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讓本人去思考如何工作，是責(zé)任感產(chǎn)生的根源

寶龍店百貨：邱琳

近期在學(xué)習(xí)管理相關(guān)資料時(shí)，偶然看到了優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正先生的一段采訪，覺得非常好，很利于我們的管理工作，將其中幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行整理提煉，與大家分享：

一、共享目標(biāo)，責(zé)任到人

1.只有反復(fù)傳達(dá)目標(biāo)，才能共享目標(biāo)

工作都是由團(tuán)隊(duì)合作完成的。只有團(tuán)隊(duì)成員齊心合力才能取得成果。因此，對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，首先要做的就是目標(biāo)共享，即讓所有團(tuán)隊(duì)成員都清楚自己的團(tuán)隊(duì)到底是以什么樣的成果為目標(biāo)的。如果這一點(diǎn)不明確，團(tuán)隊(duì)成員就不明白自己到底為了什么而工作，于是工作就變成了機(jī)械的操作。而且，也搞不清楚是否達(dá)成了目標(biāo)，自己這么做是否為公司做出了貢獻(xiàn)。在這樣的狀態(tài)下，團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)成員是不可能充滿干勁地來工作的。類似的事情在體育界我們經(jīng)?？梢钥吹剑械倪\(yùn)動(dòng)隊(duì)讓人感覺“他們的心是散的”，比賽里每個(gè)隊(duì)員各自為政，懶懶散散，完全沒有全身心投入的感覺。這樣的隊(duì)伍自然戰(zhàn)勝不了對手。而且，即使輸了，也沒有人感到懊惱，把責(zé)任推到某個(gè)人的頭上就算有了交代。其實(shí)經(jīng)營也是一樣的。如果沒有一致的目標(biāo)，公司就會(huì)變得和這個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)一樣。因此，為了建設(shè)好團(tuán)隊(duì)，各級(jí)管理者須努力明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)并與每一位團(tuán)隊(duì)成員共享。

有些人對目標(biāo)共享存有誤解，他們只是在開會(huì)的時(shí)候把目標(biāo)傳達(dá)下去，然后再也不去理會(huì)。還有些人只是機(jī)械性地把目標(biāo)讀一遍，并沒有把它變成自己的語言到可執(zhí)行層面，沒能理解。很遺憾，這樣做是無法使所有成員目標(biāo)一致的。沒有哪個(gè)人僅僅聽一次就能理解。當(dāng)然，在那個(gè)瞬間他也許以為自己確實(shí)明白了，但一陷入繁忙的日常工作就會(huì)忘個(gè)精光。因此，要想做到目標(biāo)共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達(dá)，直到所有成員都能夠理解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員能夠用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個(gè)目標(biāo)，或者大家自發(fā)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開始行動(dòng)的時(shí)候，我們才可以說：“大家已經(jīng)理解了目標(biāo)”。只有做到這種程度，才算實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)共享。要做到這一點(diǎn)，只能依靠反復(fù)傳達(dá)，沒有其他捷徑。

通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：一天當(dāng)中，我會(huì)一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo)，有時(shí)說得連我自己都煩了。被譽(yù)為“管理大師”的杰克·韋爾奇為了使團(tuán)隊(duì)成員共享目標(biāo)尚且如此努力。對于立志成為經(jīng)營者的人來說，當(dāng)然需要比他多付出幾倍甚至幾十倍的努力。可以說，正因?yàn)轫f爾奇將這種做法一直堅(jiān)持到了退休，所以他才贏得了“管理大師”這個(gè)稱號(hào)。

2.責(zé)任須明確到個(gè)人

并不是說只要目標(biāo)一致就可以了。團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的基礎(chǔ)就是每個(gè)成員都要擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任。關(guān)于這一點(diǎn)，還是用體育比賽來說明可能會(huì)比較好理解。例如，棒球的二壘手總是出錯(cuò)，或是投手投不出好球，總是投出四環(huán)球。要是做不好自己的分工，那就別指望贏球。別的選手也不愿意和你并肩作戰(zhàn)了。各個(gè)成員都須擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。這是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的基礎(chǔ)。因此，每個(gè)成員都要從擁有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)做起，須清楚哪些工作是自己的責(zé)任。責(zé)任意識(shí)的形成，重要的是要明確“這個(gè)工作是誰的責(zé)任”。明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。由團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)的方法是不可取的。即使是團(tuán)隊(duì)一起來做一項(xiàng)工作，也要明確“責(zé)任的主體是誰”。不把責(zé)任明確到個(gè)體，結(jié)果就是無人負(fù)責(zé)的體制。只有把責(zé)任明確到個(gè)人，才能地負(fù)起責(zé)任來。人都是這樣，如果是幾個(gè)、幾十個(gè)人一起做，那么誰都不會(huì)覺得這是自己的責(zé)任。全體責(zé)任、團(tuán)隊(duì)責(zé)任，聽起來挺好聽，但后果卻是沒有人會(huì)帶著強(qiáng)烈的責(zé)任感去工作?？梢哉f，沒有責(zé)任就不會(huì)有成果。

二、讓本人去思考如何工作，是責(zé)任感產(chǎn)生的根源

如何才能讓團(tuán)隊(duì)成員們帶著責(zé)任意識(shí)去工作呢？方法就是：讓他自己思考，讓他自己動(dòng)手，這一點(diǎn)非常重要。別人下達(dá)了指令，就按別人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。這樣的工作，沒人會(huì)真把它當(dāng)成自己的工作來做。這個(gè)世界上，沒有人會(huì)高高興興地去做別人的工作。除非他認(rèn)為這是他自己的工作，否則他既不會(huì)認(rèn)真，也不會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感。做屬于自己的工作，這是人們主動(dòng)工作的原動(dòng)力。原動(dòng)力有了，人自然就會(huì)努力，并產(chǎn)生以高標(biāo)準(zhǔn)去完成的決心。但是，如果不了解人或組織的本質(zhì)，就會(huì)陷入管理的誤區(qū)。為了更好地進(jìn)行管理，該做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面決定。這種方式乍一看仿佛效率挺高，其實(shí)卻無法激發(fā)員工的工作熱情，因此員工也不想去追求工作方法，結(jié)果效率反而會(huì)更低。沒有責(zé)任感，也就不會(huì)去追求更高的目標(biāo)。也就不會(huì)有產(chǎn)出。

因此，多讓本人去自由地思考，盡可能對他下放權(quán)力，結(jié)果會(huì)更好。因?yàn)檫@樣一來他會(huì)把工作當(dāng)成自己的工作來做，也便于追究責(zé)任。因?yàn)樗X得這是自己的工作，對工作抱有強(qiáng)烈的責(zé)任感，所以，即使出現(xiàn)問題被追究責(zé)任，他也會(huì)帶著一股不服輸?shù)膭蓬^，想方設(shè)法去補(bǔ)救，并能夠堅(jiān)持不懈地努力，獲得令上司刮目相看的成績。

如果管理者想讓成員抱有責(zé)任感的話，就應(yīng)該以這樣的方式把工作交托給他。在做到目標(biāo)一致之后，容易出現(xiàn)的問題是，既不下放權(quán)力，也不追究責(zé)任?；蛘咭晃蹲肪控?zé)任，卻不下放權(quán)力。采用這種方式，是不可能創(chuàng)建出一支為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗的團(tuán)隊(duì)的。